من لا يستطع أن يقيس لا يستطع أن يراقب ....ومن لا يستطع أن يراقب لا يستطع أن يدير

بقلم: الدكتور عقبه كامل الرضا

وضّح السيد الرئيس بشار الأسد خلال ترؤسه لجلسة مجلس الوزراء في مقر الحكومة يوم الثلاثاء الموافق 20 حزيران 2017 أن “المشروع الوطني للإصلاح الإداري “يعتمد على محاور عدة أولها خلق إطار منهجي واحد ومتجانس لكل الوزارات.

ما أثار اهتمامي هو الآراء المتباينة حول آلية “خلق الإطار المنهجي الواحد والمتجانس كل الوزارات!!! “، حيث ينظر غالبية محللي المشروع إلى صعوبة أو عدم إمكانية خلق هذه المنهجية الواحدة والمتجانسة انطلاقاً من الأهداف المتنوعة للجهات العامة وللوزارات، أو انطلاقاً من المهام المختلفة المناطة بكل منها، أو انطلاقاً من المخرجات غير المتجانسة للجهات العامة وللوزارات، أو انطلاقاً من اختلاف الهياكل التنظيمية، فبعض الجهات تقدم خدمات للمواطن مثل: تسجيل الولادة – التسجيل العقاري – القضاء – الرعاية الصحية – الرعاية الاجتماعية- التعليم – الأمن – الدفاع … وغيرها، وجهات أخرى تقدم السلع المادية التي تنتجها الشركات العامة، وجهات أخرى تقدم خدمات اقتصادية وسيطة، وهنا يعتقد البعض بأنه توجد استحالة لخلق هذه المنهجة الواحدة والمتجانسة لتقييم أداء الجهات العامة والوزارات، وكذلك إيجاد معايير التقييم، وتحويلها إلى نقاط ومنح الجهات العامة (الوزارات) تلك النقاط التي تحدث عنها السيد الرئيس خلال عرض للمشروع بهدف التمييز بين المؤسسات للوصول إلى تصنيف لتلك الجهات العامة وللوزارات.

سأنطلق في هذه المقالة من نموذج تعرفت عليه لأول مرة في عام 2006 خلال مشاركتي في دورة تدريبية خضعت لها خلال عملي في المعهد الوطني للإدارة العامة، يسمى هذا النموذج “إطار التقييم العام” وهو مخصص لقياس أداء الجهات العامة التي يجب أن تقدم خدماتها التكاملية للمواطن، ويقيس أداء الجهات العامة ويدخلها في عملية التحسين المستمر بهدف الحصول على تصنيف أعلى، كما قمت بعد ذلك بالتعمق بدراسة هذا النموذج وبدأت بعرضه كبرنامج تدريبي في المعهد الوطني للإدارة العامة على كافة الدورات لغاية عام 2015.

يقوم “إطار التقييم العام” على فرضية مفادها أن نتائج أداء الجهة العامة (الوزارة)، ورضا العاملين والمواطنين وأصحاب المصلحة والتزامها بالمسؤولية الاجتماعية يتحقق من خلال قيادة (الإدارة العليا) الجهة العامة (الوزارة) وأسلوب إدارتها لاستراتيجيتها والتخطيط وللعاملين وللشراكات وللموارد المتاحة وللعمليات (الإجراءات)، ويعطي هذا الإطار منهجاً شاملاً لتحليل أداء الجهة العامة (الوزارة).

مبادئ أساسية لتقييم الأداء المؤسساتي

إضافة إلى الفرضية ينطلق الإطار العام لتقييم الأداء المؤسساتي لخلق منهجية واحدة شاملة لكافة الجهات العامة (الوزارات) من المبادئ الآتية:

المبدأ الأول– التوجه نحو النتائج: يتوجب على الجهة العامة (الوزارة) التركيز على النتائج التي يجب أن تناسب كافة أصحاب المصلحة مع الجهة العامة (الوزارة) من سلطات سياسية ومواطنين وشركاء وعاملين مع الالتزام باحترام أهداف الجهة العامة (الوزارة) التي وضعت مسبقاً.
المبدأ الثاني– التركيز على المواطن: لتلبية احتياجاته سواء الحالية أم المستقبلية المحتملة، وتعمل على مشاركتهم في تطوير خدماتها ومنتجاتها وتحسين أدائها.
المبدأ الثالث– القيادة (الإدارة) وثبات الهدف: يزاوج هذا المبدأ بين القيادة (الإدارة العليا) للجهة العامة (الوزارة) وبين ثبات الهدف في البيئة المتغيرة. فالقادة (الإدارة العليا) هم الذين يضعون رسالة واضحة، ورؤية وقيم العمل في جهاتهم العامة (وزاراتهم)، وكذلك يخلقون ويحافظون على البيئة الداخلية التي تمكن العاملين من المشاركة الكاملة في تحقيق أهداف جهتهم العامة (وزارتهم)، لذلك وجدنا أن السيد الرئيس بشار الأسد طلب خلال الاجتماع المذكور وبشكل واضح إلى السادة الوزراء “تقديم رؤية محددة لكل وزير في وزارته ضمن عناوين محددة قابلة للتطبيق وتأثيرها على حياة المواطن بشكل مباشر، وإعلان مشروع كل وزير على المواطنين”.
المبدأ الرابع– الإدارة بالعمليات والحقائق: أي أن النتائج المتوقعة للجهة العامة (الوزارة) تتحقق بفعالية أكبر عندما يتم إدارة الموارد والأنشطة ذات الصلة بوصفها عملية، وأن تتخذ القرارات المؤثرة بالاستناد إلى تحليل للبيانات والمعلومات.
المبدأ الخامس– تطوير العاملين ومشاركتهم في الإدارة: العاملون في جميع المستويات هم جوهر الجهة العامة (الوزارة)، وتمّكن مشاركتهم الكاملة من استخدام قدراتهم بما يعود بالنفع على الجهة العامة (الوزارة)، ويتوجب على قيادة (إدارة) الجهة العامة (الوزارة) تنمية مساهمة العاملين إلى الحد الأقصى من خلال تطويرهم ومشاركتهم وإنشاء بيئة معززة بالقيم وثقافة الثقة والانفتاح والتحسين والتقدير.
المبدأ السادس– التعليم المستمر والابتكار والتحسين: يعني أن التميز هو تحدي الوضع القائم حالياً وإحداث التغيير عن طريق التعلم المستمر لخلق فرص التحسين والابتكار، ولذلك ينبغي أن يكون التطوير والتحسين المستمر هو هدف دائم للجهة العامة (الوزارة).
المبدأ السابع– تطوير الشراكة: تحتاج الجهة العامة (الوزارة) إلى الأطراف الأخرى لتحقيق أهدافها، وبالتالي ينبغي أن تحدد وتطور وتحافظ على القيمة المضافة من الشراكات (وزارات أخرى– جهات عامة أخرى– جهات وصائية وإشرافية– جهات سياسية– موردون .. وغيرهم)، فهناك اعتماد متبادل بين الجهة العامة (الوزارة) والشراكات ووجود علاقة متبادلة المنفعة بما يعزز قدرة كافة الأطراف على خلق القيمة.
المبدأ الثامن– المسؤولية الاجتماعية: يجب أن تتولى الجهات العامة (الوزارات) مسؤوليتها الاجتماعية، وتحترم استدامة البيئة وأن تعمل على تلبية التوقعات والمتطلبات الرئيسية للمجتمع حالياً ومستقبلياً.

معايير منهجية واحدة ومتجانسة لكل الوزارات

انطلاقاً من فرضية هذا الإطار العام ومن مبادئه فإن معايير المنهجية الواحدة والمتجانسة لكل الوزارات والتي يتم على أساسها تقييم أداء الجهات العامة (الوزرارات) ومعرفة وضعها الراهن من خلال نظام القياس (Scoring system) تتمثل في الآتي:

أولاً – معايير المدخلات:

وهي عوامل تتمثل في الممارسات الإدارية للجهة العامة (الوزارة) وهي تقرر ما يتوجب على الجهة العامة (الوزارة) أن تفعل، وكيف تقارب مهامها لتحقيق النتائج المرجوة، ويجب أن ترتبط هذه المعايير بنظام القياس بهدف التقييم وفق الآتي:

1- القيادة (الإدارة العليا) – التي يجب قياس قدرتها على:

 تحديد توجه الجهة العامة عن طريق تطوير رسالتها ورؤيتها وقيمها.
 إدارة الجهة العامة (الوزارة) وإدارة الأداء والتحسين المستمر.
 تحفيز ودعم العاملين والتصرف بمثابة القدوة.
 إدارة علاقات فعالة مع السلطات السياسية وغيرها من أصحاب المصلحة.

2- الاستراتيجية والتخطيط: يجب قياس قدرة القيادة (الإدارة العليا) في: جمع المعلومات عن الاحتياجات الحالية والمستقبلية لأصحاب المصلحة، فضلاً عن إدارة المعلومات ذات الصلة.

 تطوير الاستراتيجية والتخطيط مع الأخذ بالاعتبار المعلومات التي تم جمعها.
 التواصل وتنفيذ الاستراتيجية في كل الوحدات التنظيمية للجهة العامة (الوزارة) وإعادة النظر فيها على أساس شبه منتظم.
 تخطيط وتنفيذ ومراجعة عمليات التجديد والتغيير.

3- العاملون: يجب قياس قدرة القيادة (الإدارة العليا) على:

 تخطيط إدارة وتطوير الموارد البشرية بشفافية تبعاً للاستراتيجية والتخطيط.
 تحديد وتطوير واستخدام الكفاءات من العاملين من خلال الموائمة بين الأهداف الفردية والأهداف التنظيمية.
 مشاركة العاملين من خلال تطوير حوار مفتوح معهم وتعزيز ودعم رفاههم.

4- الشراكات والموارد: يجب قياس قدرة القيادة (الإدارة العليا) في:

 تطوير وإدارة الشراكات مع الجهات العامة (الوزارات) ذات الصلة.
 تطوير وتنفيذ الشراكات مع المواطنين.
 إدارة الشؤون المالية.
 إدارة المعلومات والمعرفة.
 إدارة التكنولوجيا.
 إدارة المرافق.

5- العمليات: يجب قياس قدرة القيادة (الإدارة العليا) على:

 تحديد وتصميم وإدارة وابتكار العمليات (الإجراءات) على أسس دائمة بإشراك أصحاب المصلحة.
 تطوير وتقديم المنتجات والخدمات الموجهة لصالح المواطنين.
 تنسيق العمليات (الإجراءات) داخل الجهة العامة (الوزارة)، ومع غيرها من الجهات العامة (الوزارات) ذات الصلة.

ثانياً – معايير النتائج:

تتمثل معايير النتائج في الاستجابات الناجمة عن قياس وتقييم معايير المدخلات ويكون لهذه النتائج نقاط (علامات) خاصة بها يتم قياسها وفق الآتي:

1- النتائج المرتبطة بالمواطنين: المواطنون هم المستفيدون من نشاطات الجهة العامة (الوزارة) من خلال تقديمها للخدمات أو السلع، وهنا يجب قياس النتائج التي تحققها الجهة العامة (الوزارة) خلال سعيها لتلبية حاجة المواطنين من خلال:

قياس الانطباع وتصور المواطنين: سواء بالسؤال المباشر أو الاستبيانات أو المسوحات أو استطلاعات الرأي وغيرها التي تعتمد على الأدلة مثل: الانطباع عن الجهة العامة – سهولة الوصول – تركيز مكاتب العملية الواحدة … وغيرها.

 قياس الأداء: ويتم من خلال قياس:

وقت معالجة المعاملة.
وقت الانتظار.
عدد الشكاوى.
تكلفة الخدمة (الرسم).
توفر المعلومات عن الخدمة.
نوعية/ جودة الخدمة.

2– النتائج المرتبطة بالعاملين: نتائج العاملين هي نتائج الجهة العامة (الوزارة) المنجزة بالنسبة للجدارة والدافع والرضا والانطباع وأداء العاملين، ويتم القياس من خلال:

 قياس انطباع العاملين: مدى اعتبار العاملين أن جهتهم العامة مكان جذاب للعمل، ويملكون دوافع في عملهم اليومي لبذل قصارى جهدهم لصالح الجهة العامة (الوزارة)، ومدى وعيهم لتضارب المصالح المحتمل وأهمية السلوك الأخلاقي، وانطباعهم عن آليات التشاور معهم.

 قياس الأداء: ويتم من خلال:

تطوير مهارات العاملين – عدد ساعات التدريب التي خضعوا لها.
عدد شكاوى المواطنبن بحق العاملين.
الإجازات المرضية – عدد أيام الغياب – معدل تدوير الوظائف …
عدد الافتراحات الابتكارية التي تقدم العاملون بها.

3- نتائج المسؤولية الاجتماعية: فالجهة العامة (الوزارة) أحدثت لتلبية نوع معين من احتياجات وتوقعات المجتمع، وممارسة سلوك مسؤول للمساهمة في التنمية المستدامة في مكوناتها الاقتصادية والاجتماعية والبيئية، ومساهمتها في تحسين الحياة وجودتها والتي يمكن قياس من خلال:

 قياس الانطباع: ويتمثل في انطباع المجتمع عن أداء الجهة العامة (الوزارة) مثل مقدار مساهمتها في الصحة – التعليم – دعم الأنشطة الرياضية أو الثقافية – إدارة الطاقة – الحد من التلوث – البصمة لبيئية للجهة العامة (الوزارة) … الخ.

 قياس الأداء: ويتمثل في قياس درجة امتثال الجهة العامة (الوزارة) للقضايا المجتمعية ومبادرات الوقاية من المخاطر الصحية العامة من خلال:

درجة الامتثال للمعايير البيئية.
استخدام المواد المعاد تدويرها.
ترشيد استخدام المرافق العامة: مياه – كهرباء – وقود … الخ.
نوعية العلاقات مع الجهات الوصائية ومجلس الشعب.
دعم مشاريع التنمية.
برامج منع المخاطر الصحية والحوادث للمواطنين وللموظفين.

4- نتائج الأداء الرئيسية: وهي نتائج تتعلق بكل ما حددته الجهة العامة (الوزارة) من انجازات أساسية قابلة لقياس نجاحها على المدى القصير والطويل، وهي تمثل قدرة السياسات والعمليات على الوصول إلى الأهداف والغايات كما هو محدد في رسالة المؤسسة ورؤيتها وخطتها الاستراتيجية. وتقسم نتائج الأداء الرئيسية إلى:

 النتائج الخارجية: هي قياسات الفعالية لاستراتيجية الجهة العامة (الوزارة) من حيث القدرة على تلبية توقعات أصحاب المصلحة الخارجيين، وذلك تماشياً مع رسالة الجهة العامة (الوزارة) ورؤيتها. ينبغي تقييم مدى ما حققته أي جهة عامة (وزارة) من الأهداف المرجوة من الأنشطة الرئيسية على النحو المحدد في الخطة الاستراتيجية من حيث المخرجات– الخدمات والمنتجات– أثر الأنشطة الأساسية للجهة العامة على أصحاب المصلحة الخارجيين وعلى المجتمع لكي تكون قادرة على تحسين أدائها بطريقة فعالة.

 النتائج الداخلية: ترتبط النتائج الداخلية بفعالية العمليات الداخلية وبالقياسات الاقتصادية لعمل الجهة العامة (الوزارة)، وتأخذ بالاعتبار إدارة العمليات وفعالية أو خلل التكلفة، والأداء المالي (الاستخدام الفعال للموارد المالية بما يتفق مع الموازنة)، وفعالية استخدام الموارد (الشراكات – المعلومات – التكنولوجيا … الخ)، والقدرة على إشراك أصحاب المصلحة في الجهة العامة (الوزارة) ونتائج عمليات الرقابة وتفتيش الحسابات.

يبدو للوهلة الأولى أن “إطار التقييم العام” معقد وصعب التطبيق خاصة وأنه شامل لكافة وحدات الجهة العامة (الوزارة) ولكافة عملياتها وأنشطتها، وهنا أجد ضرورة الحديث عن الآلية التنفيذية لعملية التقييم المؤسساتي للجهات العامة (الوزارات) والمراحل والخطوات التي ستمر بها عملية تطبيق هذا “الإطار العام” خاصة بعد أن تم إتخاذ قرار الإصلاح المؤسساتي من قبل السيد رئيس الجمهورية – رئيس السلطة التنفيذية-، وطلب إلى الحكومة الالتزام به، وحدد له جدولاً زمنياً، إضافة إلى تحديد الجهات الداعمة لتنفيذ هذا المشروع. وبالتالي فإن “التقييم المؤسساتي” لم يعد خياراً أمام الجهة العامة (الوزارة)، وإنما أصبح قراراً سيادياً يتوجب الالتزام بتطبيقه.

طلب السيد الرئيس خلال طرحه للمشروع إلى كل وزير تقديم رؤيته في عناوين محددة قابلة للتطبيق وإعلانها على المواطنين. وهنا أجد ضرورة أن تصاغ هذه الرؤية في كل وزارة بالانسجام مع الرؤية الحكومية الشاملة التي يجب أن تعلن من قبل الحكومة أولاً خلال فترة قريبة، ليتم على أساسها صياغة رؤية كل وزارة واعتمادها قبل نهاية شهر تموز 2017 الحالي.

مراحل وخطوات “التقييم العام المؤسساتي”

بعد إحداث “مركز القياس والدعم الإداري” وتحديد إطاره القانوني كمركز دعم في آليات القياس المؤسساتي لكافة الجهات العامة والوزارات، يمكن الانتقال إلى تنفيذ “التقييم العام المؤسساتي” وفق المراحل والخطوات والآتية:

• المرحلة الأولى – التخطيط للتقييم المؤسساتي:

1) الخطوة الأولى – تحديد كيفية تنظيم وتخطيط التقييم المؤسساتي.

2) الخطوة الثانية – التواصل حول مشروع التقييم المؤسساتي.

• المرحلة الثانية – عملية التقييم:

3) الخطوة الثالثة – تشكيل مجموعة تقييم في كل جهة عامة (وزارة),

4) الخطوة الرابعة – تنظيم تدريب مجموعة التقييم المؤسساتي: وهنا لابد من الإشارة إلى دور “مركز القياس والدعم الإداري” في عملية التدريب لشرح وفهم تفاصيل معايير المدخلات ومعايير النتائج واستخدام “نظام النقاط”، وأسلوب تنفيذ التقييم باستخدام أداة التحليل الرباعي (SWOT)، تحليل نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتحديات، بالاعتماد على عوامل PESTEL (سياسية– اقتصادية– اجتماعية– تكنولوجية– بيئية– قانونية) لإنجاز التحليل وتحديد آلية التقييم.

5) الخطوة الخامسة– البدء في عملية التقييم المؤسساتي: وفق معايير المدخلات ومعايير النتائج باستخدام نظام النقاط(الذي يمكن أن أتحدث عنه في مناسبة أخرى).

6) الخطوة السادسة – وضع مخطط تقرير وصف نتائج التقييم المؤسساتي.

• المرحلة الثالثة – خطة التحسين:

7) الخطة السابعة – إعداد مشروع خطة التحسين.

8) الخطوة الثامنة – التواصل حول خطة التحسين.

9) الخطوة التاسعة – تنفيذ خطة التحسين.

10) الخطوة العاشرة – تخطيط التقييم المؤسساتي اللاحق.

ما تم الحديث عنه أعلاه يمكن أن يكون لغة غير مفهومة أو يتضمن مصطلحات غير متداولة، إلا أن خريجي المؤسسات الأكاديمية في مجال الإدارة وأولهم “المعهد الوطني للإدارة العامة” والكثير من العاملين في الجهات العامة (الوزارات)، يمكن أن يكونوا ركائز دعم حقيقية لتنفيذ هذا المشروع بإشراف “مركز القياس والدعم الإداري” ليتم الانتهاء من تنفيذ الخطوة الثامنة منه خلال فترة لا تتجاوز نهاية العام الحالي، وليصار إلى تنفيذ الخطوة التاسعة في النصف الأول من عام 2018، وعلى أن يتم تنفيذ الخطوة العاشرة في النصف الثاني من عام 2018، خاصة وأن مشروع “التقييم المؤسساتي” يقوم في جوهره بالدرجة الأولى على التحسين والابتكار المؤسساتي، وليصار بعد ذلك إجراء التقييم بشكل دوري.

أعود لبداية مقالتي هذه وأقول بأن “إطار التقييم المؤسساتي” قابل للتطبيق من خلال الإرادة السياسية وقرار السيد رئيس الجمهورية الواضحين، ومن خلال البنى الجديدة التي سيتم إحداثها لغاية دعم “المشروع الوطني للإصلاح الإداري”، ومن خلال الأدوات المتاحة في سورية والتي ستعمل هذه البنى الجديدة على تطوير تلك الأدوات أو خلق أدوات جديدة داعمة للمشروع.

*عضو هيئة تدريسية في جامعة دمشق – كلية الاقتصاد- العميد السابق للمعهد الوطني للإدارة العامة.